Pim Tiddens, dwarsdenker en romanticus

Over opleiding en werk, hobbies en vrije tijd en mijn gezin
 

1. Jeugd 1951 -1972: St. Antonius school – Helmond; St. Nicolaasinstituut – Oss; Titus Brandsma Lyceum – Oss; Katwijk de Breul – Zeist; Bijzondere HBS F. De Munnik – Utrecht.
2. De eerste banen 1969 - 1973: Johnson Wax – Mijdrecht ; Bank Vlaer en Kol – Utrecht; KLM Lost Luggage – Schiphol; World Airways – London Gatwick.
3. BT-Tetterode 1974 - 1976
4. Henspapier 1977
5. BT-Plantin 1978 - 1980
6. Imede – Lausanne 1981
7. KNP - Maastricht 1982 - 1984: Corporate Planning; Marketing Manager Papiergroep.
8. KNP Verpakkingen 1985 - 1988: Commercieel directeur Kappa Karton en Papierdivisie - Sappemeer; Algemeen directeur Kappa Karton – Sappemeer; Integratie Herzberg – Haren.
9. DSM divisie kunststof producten 1988 - 1992: Groepsdirectie Fardem – Amsterdam, later Veldhoven
10. Neodent – Den Haag 1992 - 1997: Directeur eigenaar
11. KNP-BT, later Kappa Packaging 1997 - 2004: Algemeen directeur Recycled Paper Europe; Roermond, Zülpich, Wiesloch; Leukemie; Divisie directeur Massief Karton Productie; Veldhoven.
12. Schuh Vitrine en Simply Shoes – Duitsland 2004 - 2007: Directeur eigenaar.
13. Boer en Croon – Amsterdam 2008 - 2010: Interim Manager Veriplast - Apeldoorn; Interim Manager Matrix – Moskou
14. Vanaf 2010: Schrijver, denker en reiziger.
15. Hobbies en Vrij Tijd
16. Gezin

1. Geboren in Helmond (1951), waar hij de lagere school bezocht. Hij groeide op in Utrecht, omdat zijn familie daar naar toe verhuisde toen hij 12 jaar was. In totaal had Pim 9 jaar en drie scholen nodig, om het einddiploma van de 5-jarige HBS te behalen. Er waren immers altijd veel meer, leukere en belangrijkere dingen te doen dan schoolwerk. De schoolfeesten moesten georganiseerd, de schoolkrant moest uitgebracht, roeien kostte heel veel tijd, zoals ook gewoon het jong zijn veel tijd kostte.

2. Tijdens de schooltijd werkte hij in de nachtploeg bij Johnson Wax in Mijdrecht, tot hij een baan kreeg op de machinale boekhouding bij de Utrechtse bank Vlaer en Kol. Daar ging hij iedere middag na school aan het werk. In de vakanties werkte hij bij de KLM op de Lost Luggage afdeling.

Het was duidelijk, dat hij geen echte academische instelling had en een poging tot een universitaire opleiding werd dan ook al in het eerste jaar afgebroken. Hij vond eerst een baan - als Europees operations representative voor World Airways - alvorens zijn ouders over het beëindigen van de studie op de hoogte te stellen. Het was een seizoensbaan en toen daar in november een einde aan kwam, ging hij op zoek naar een langere termijn oplossing.

3. Hij belandde als management Trainee bij de Lettergieterij Amsterdam, voorheen N. Tetterode, waar hij snel opklom tot vertegenwoordiger van kapitaalgoederen die werden ingezet bij de productie van papieren en kartonnen verpakkingen.

4. Hij maakte korte zijsprong, naar Henspapier in Eerbeek, als directie assistent van een directeur, die helemaal geen assistent wilde. Om Pim uit zijn buurt te houden moest die het bedrijf van de grond af leren kennen. Dat betekende een hele waardevolle tijd aan de papiermachine, aan de coater, in het laboratorium en in het magazijn. Het waren ouderwetse papiermachines, waar je het proces nog heel goed kon doorgronden. Daar heeft hij in later jaren veel profijt van gehad, maar verder was het jaar bij Henspapier geen echt succes.

5. Pim was dan ook blij dat hij mocht terugkomen bij het Buhrmann Tetterode concern; dit keer als verkoopleider voor hetzelfde soort machines voor het maken van verpakkingen, maar dan in België bij L’Etablissement Plantin in het hartje van Brussel. Een ervaring die van grote waarde was op zakelijk, persoonlijk en cultureel gebied. Hier in Brussel werd hem, toch niet gespeend van enige ambitie, duidelijk, dat hij meer formele opleiding nodig had, dan de dagelijkse praktijk hem verschafte.

6. Hij werd voor het jaar 1981 aangenomen op de Masters opleiding Business Administration bij Imede (tegenwoordig IMD) te Lausanne (CH), alwaar een wereld aan kennis voor hem openging. Daar heeft Pim bewust leren denken. Denken is een discipline, waarbij je duidelijke doelen stelt, de alternatieven om daar te komen op een rijtje zet, die alternatieven beoordeelt met behulp van een stel belangrijke criteria en vervolgens bepaalt, wat het beste alternatief is. Dat ga je dan omzetten in een duidelijk plan, wat je met de hele betrokken omgeving maakt en communiceert.

7. Die werkwijze bleek zeer succesvol bij zijn eerste werkgever na Imede. Hij werd binnengehaald bij de Koninklijke Nederlandse Papierfabrieken te Maastricht, allereerst op de corporate planning afdeling. Na een jaar volgde de benoeming tot marketing manager van de Papiergroep. In die functie was hij betrokken bij een groot aantal projecten, die grote invloed hadden op de expansie van KNP in de 80’er jaren. Voorbeelden daarvan zijn de turn-around van de fabriek in Nijmegen, het ombouwen van een papiermachine naar etikettenpapier, de voorwaartse integratie in de papiergroothandel en vooral ook het lidmaatschap van het projectteam, dat de bouw van een nieuwe papiermachine in Lanaken mogelijk maakte.

8. In 1985 werd toen besloten, dat het zinvol zou zijn om naast al deze vooral stafmatige werkzaamheden ook lijnervaring op te doen en werd Pim benoemd tot commercieel directeur van de Kappa Karton en Papier divisie, waar hij een jaar later tot algemeen directeur benoemd werd. In die eerste periode werd de papierproductie stilgelegd en werd het bedrijf omgedoopt tot Kappa Karton. In de jaren dat Pim daar werkte werd de productie uitgebouwd van 80.000 naar 120.000 ton en werden de eerste stappen genomen om van de drie ploegen productie over te schakelen naar volcontinu 5-ploegen dienst.

Dat was allemaal zo succesvol, dat hij in 1988 werd gevraagd om de integratie van de net overgenomen Herzberg verpakkingsonderneming in de verpakkingsgroep van KNP te begeleiden. Het plan, dat daarvoor in elkaar werd gezet werd aangenomen, maar Pim zou daar verder geen rol in mogen vervullen. Om redenen, die hem vandaag de dag nog niet helemaal duidelijk zijn, maar die mogelijk met dat eerder genoemde dwars denken – hetgeen in een corporate context altijd lastig te plaatsen is – te maken hebben, werd hem, na terugkomst van een welverdiende vakantie, in september 1988 verzocht het veld te ruimen.

9. Hij werd vrij snel daarna aangenomen bij de divisie Kunststof producten van DSM, als lid van de driehoofdige directie van Fardem, een producent van plastic verpakkingen. In eerste instantie zou hij de verantwoording krijgen voor de marketing en sales van het gehele bedrijf en voor de productie eenheden in Nederland, Luxemburg en Duitsland. Hij was ook de beoogd opvolger van de zittende directievoorzitter.

Tussen het moment van aanname en aantreden voor deze functie zat een periode van een half jaar, omdat Pim nog een project voor de papiergroothandel moest afwikkelen; het begeleiden van de integratie van het Engelse Pollock and Searby in het Franse Arjomari concern. Het was toch wel een verrassing, toen hij bij zijn definitieve aantreden bij Fardem werd voorgesteld aan de nieuwe directie voorzitter van de Fardem groep, een functie die hem duidelijk was toegezegd. Zo kan dat gaan in een groot concern, maar niet getreurd, in zo’n groot concern zouden genoeg andere mogelijkheden voor jong talent ontstaan, zo werd hem verzekerd door de divisie directeur, die hem had aangenomen. Zelf werd die man niet veel later ontslagen, zodat die toezegging al snel waardeloos bleek.

De Fardem groep maakte al jaren verlies en dat had zeker ook te maken met de corporate cultuur binnen DSM. Die cultuur was uitstekend geschikt om grote kapitaalintensieve petrochemische installaties te managen, maar de bedrijfsleiding voelde zich volstrekt oncomfortabel als het ging om het ondernemende denken en handelen, dat nodig is om een verpakkingsonderneming te leiden. Bovendien was de groep niet als bewuste strategie opgebouwd, maar ontstaan door overnames van bedrijven, die hun rekeningen niet meer konden betalen. De groep was een verzameling los zand als gevolg van een soort halfhartige voorwaartse integratie, met het uiteindelijke doel om de afzet van polyethyleen zeker te stellen. De divisie was een ratjetoe van hele verschillende consumenten producten en industriële activiteiten.

Binnen de Fardem groep werd hard gereorganiseerd. De papieren zakken productie werd door Pim verkocht aan een Finse onderneming. De Duitse folie productie, ooit als research lab opgestart en daarna losgelaten op de markt, werd gesloten en de productie van plastic industrie zakken werd samengevoegd in Edam, zodat de Luxemburgse onderneming gesloten moest worden. Ook in Engeland, België en Frankrijk werd hard gewerkt aan het verbeteren van de resultaten. De bedrijfscultuur van DSM was echter dusdanig, dat iedere stap van de weg bevochten moest worden. Onder het hoofdstuk verhalen staan daar een paar aardige voorbeelden van. Na ruim drie jaar besloten Pim en DSM uit elkaar te gaan. De rek was er uit.

10. Pim had het op dat moment helemaal gehad met het corporate leven. Als gevolg van gesprekken eerder dat jaar over een baan in de directie van NV Medicopharma (Zie het verhaal “een schizofreen gesprek”), kende hij dat concern erg goed. Op het moment dat het concern uitstel van betaling aanvroeg, later gevolgd door een faillissement, wist hij, dat daarin een groothandel Neodent zat, die onmogelijk tot de kernactiviteiten van Medicopharma gerekend kon worden en die vrijwel zeker afgesplitst zou worden. In eerste instantie leek dat niet te lukken, maar na een half jaar, in februari 1992, kon hij Neodent toch kopen.

Ook over die periode staan onder Verhalen wat ervaringen, maar hoofdzaak is, dat het een enorme strijd was om Neodent weer op te stoten in de vaart der volkeren. Het bedrijfje had in dat stuurloze halve jaar erg veel schade opgelopen. Ook veranderingen in de ziekenfonds vergoedingen van de tandheelkunde eisten hun tol. Wel slaagde hij erin om in de tweede kamer een motie aangenomen te krijgen waardoor de gebitsprothese weer opgenomen werd in het ziekenfonds.

De continuïteit kon uiteindelijk gewaarborgd worden, maar de oorspronkelijke ambitie om het uit te bouwen tot een veel grotere onderneming slaagde niet.

11. Toen Pim dan ook eind 1996 weer in gesprek kwam met KNP-BT, de inmiddels gefuseerde vroegere werkgevers, leidde dat tot zijn benoeming als directeur van Recycled Paper Europe begin 1997. Recycled Paper Europe bestond op dat moment uit Roermond Papier en Zülpich Papier, waar een nieuwe papiermachine in aanbouw was.

Door zijn inmiddels vertrouwde recept van het hebben van vertrouwen in functioneel verantwoordelijken en door op hen te steunen, werd een strategie ontwikkeld, die sub optimalisatie vermeed en die leidde tot een werkelijke integratie van de beide papierfabrieken. Door de centrale planning van de vijf papiermachines konden die alle vijf in hun optimale range worden ingezet, waardoor alle ratio’s verbeterden. Een bedrijf dat op technisch en productie gebied al tot de top behoorde, werd daardoor een allround kampioen. Het was een kwestie van het overzicht bewaren over alle functies binnen het bedrijf, waardoor ze allemaal, inclusief controlling en automatisering tot bloei konden komen.

Helaas werd het KNP-BT concern opgebroken in drie delen. De Verpakkingsafdeling werd voor een veel te hoge prijs overgenomen door CVC en Cinven, met het management als deelnemer. De totale bedrijfsvoering werd vanaf dat moment gedomineerd door de renteverplichtingen en het aflossen van dure leningen. De onderhoudsbudgetten werden geknepen en investeringen teruggedraaid. Dat is een typisch korte termijn beleid, dat niet past bij de kapitaalintensieve papierindustrie.

In 2000 kreeg Pim leukemie en was daardoor bijna een jaar uit de running. In die periode nam Kappa het Zweedse Assi Domän over. Bij de integratie werd besloten de expertise van de Zweden op papiergebied als superieur te beschouwen. Pim werd ‘gepromoveerd’ tot divisie directeur van de kartonproductie; een divisie met 6 bedrijven, Attica, Triton, Eskaboard, Herzberg, Badenkarton en Sturovo. Eskaboard was een fusie van Beukema en Kappa Karton, dat hij in 1988 als directeur verlaten had. Kappa Karton was een bedrijf, dat sinds die tijd zijn productiekosten uit het oog had verloren en dat, dankzij een hele kostbare distributie organisatie, zijn greep op de markt misbruikte, door steeds hogere marges te vragen. Toen er een nieuwe kartonmachine in de VS werd bijgebouwd, stortte dit als een kaartenhuis in elkaar.

Dit alles op het moment, dat Pim de verantwoordelijkheid voor het bedrijf in de schoenen geschoven kreeg. Hij kreeg al snel de verantwoordelijkheid voor de problemen op zijn conto geschreven. De plannen die door hem met het management werden ontwikkeld om het bedrijf weer rendabel te krijgen, werden uiteindelijk wel doorgevoerd, maar zonder hem. Een paar dagen voordat Pim aan de Raad van Commissarissen zijn verhaal over dat bedrijfsonderdeel zou mogen vertellen, werd hij door de algemeen directeur ontslagen. Die had liever ruzie over dat ontslag dan over de harde woorden die Pim in de RvC zou hebben moeten gebruiken.

Pim was ongelooflijk teleurgesteld over deze gang van zaken, maar zo kan dat nou eenmaal gaan. De baas van Kappa heeft van zijn MBO geen succes kunnen maken. Hij liet geen enkele ruimte voor andersdenkenden, laat staan dwarsdenkers. Wat hij zei, moest gebeuren. Uiteindelijk heeft Kappa moeten fuseren met Smurfit. Beide bedrijven waren eigendom van durfkapitalisten en beiden te zwaar gefinancierd. Door de fusie kon een herkapitalisatie plaatsvinden. In het nieuwe Smurfit Kappa kreeg de oude baas van Kappa een ceremoniële rol en werd het topmanagement gevormd door Smurfit mensen.

12. Dat speelde zich allemaal buiten het directe gezichtsveld van Pim af. Hij was inmiddels 53 en het was niet echt makkelijk meer om aan het werk te komen. Hij dacht eigenlijk met plezier terug aan zijn Neodent tijd en toen de kans zich voordeed om Schuh Vitrine, een kleine keten schoenwinkels in Duitsland, over te nemen, dacht hij – zeer onnozel - dat zoiets nog wel een keer zou kunnen. Zeer onnozel, want zijn retail ervaring was op dat moment gelijk nul en het retail klimaat in Duitsland, een markt die hij totaal niet kende, was geheel verziekt. Bovendien was er ook in de financiële markt van alles mis. Banken functioneerden in die periode al niet meer normaal en de Garant, de inkoopvereniging en huisbankier waarbij de Schuh Vitrine was aangesloten, ging ook failliet. Dat Pim een maand na overname van het bedrijf in het ziekenhuis belandde, na een galblaas operatie, die geheel uit de hand liep en waardoor hij maandenlang zieker was dan in de leukemie periode, hielp ook niet.

Een ezel stoot zich niet twee keer aan dezelfde steen, maar zo slim was Pim niet. Toen hij op een gegeven ogenblik besloten had, dat het Schuh Vitrine niet meer te redden was, heeft hij faillissement aangevraagd. Van de curator heeft hij toen de 4 beste winkels overgenomen, samen met de filiaalleidsters van die winkels. Dat heeft uiteindelijk meer gekost dan het faillissement van het eerste bedrijf; veel meer.

13. Gelukkig kon Pim daarna als interim manager aan de slag via Boer en Croon. Hij heeft voor hen twee klussen mogen doen. De eerste was Veriplast in Apeldoorn, en de tweede was Matrix in Rusland. Over beide ervaringen zullen nog wel verhalen onder dat hoofd op deze website komen. Vooral van de Russische opdracht heeft hij intens genoten en hij heeft er heel veel geleerd.

14. Inmiddels leven we dan in 2010 en de wereld ziet er ineens heel anders uit. Pim is bijna 60 en is bedachtzamer geworden. Hij heeft successen gekend en teleurstellingen beleefd. Hij heeft veel van de wereld gezien en is vooral over de financiële wereld slecht te spreken. Winst zou een beloning moeten zijn voor goed functioneren en geen doel op zich. Het gebruiken van markten en personeel, in plaats van het zorgen voor die markten en dat personeel, is niet duurzaam. Pim begint te piekeren of beter na te denken. Hij wil eigenlijk iets met onderwijs. Hij probeert binnen zijn politieke partij wat in beweging te zetten, maar daar zijn de marges te klein. Een andere aanpak is noodzakelijk. Onderwijs ziet hij als een voorwaarde voor een betere wereld. Hij begint in 2010 zijn denken daarover te verdiepen en er over te schrijven. Deze website is de weerslag van dat denken. Een groot deel van dat denken gebeurt aan boord van de Nelly Rose (www.nellyrose.nl), een zeilboot waarmee hij, samen met zijn echtgenote, de wereldzeeën bevaart.

15.Pim is altijd geestelijk, laten we maar zeggen, jong gebleven. Zijn mantra was lange tijd: “een beetje vent wordt nooit volwassen”. Hij heeft een ontzettende behoefte om nieuwe dingen te proberen. Eigenlijk zijn alleen skiën en zeilen twee dingen, die hij vanaf zijn jeugd heeft gedaan en is blijven doen.

Daarnaast heeft hij in zijn jeugd getennist, gehockeyd, geroeid, geklommen in de Maasrotsen bij Freyr en zweefgevlogen. Later kwam daar golf bij en parachutespringen, squashen, duiken, marathon lopen, fietsen, jagen, honden getraien en vast nog wel meer. Hij is ook lid van de Elfstedenvereniging, maar heeft drie keer een kans om de tocht der tochten te rijden moeten laten lopen. Hij heeft bijvoorbeeld wel de Noorderrondrit geschaatst. Na zijn leukemie periode heeft hij ook nog een drietal seizoenen autoracen als passie gehad. Dat moest een keer uit zijn systeem. Hij vond dat om te doen ongelooflijk mooi, maar te egocentrisch. Bovendien te kostbaar, zeker als je niet succesvol in de schoenenverkoop bent.

Als hobby had hij op een gegeven ogenblik een mooie timmerwerkplaats, maar tuinieren was nooit aan hem besteed. Hij deed het gras en soms het snoeien van de rozen, maar daar bleef het bij. Een tuin moet volgens hem niet groter zijn dan de tuinman, die je jezelf kunt veroorloven. Aan werken met elektriciteit heeft hij een gloeiende hekel. In Rotterdam zong Pim een paar jaar bij het Rotterdams Kamerkoor en volgde hij zanglessen bij Helena Rasker.

Pim leest graag en tegenwoordig ook veel. Hij is een fan van John Irving en verder fictie en non-fictie. Civilisation van Roger Osborne heeft zijn denken echt in gang gezet. Na een belangrijk boek leest hij ook graag een lekker leesboek zoals van John Grisham.

Pim heeft heel veel van de wereld gezien, zowel in zijn vakanties als door het werk. Hij houdt van andere culturen en voelt zich daar graag en gemakkelijk bij thuis.

Voor zijn werk heeft hij veel te maken gehad met bestuurlijke organisaties van branche verenigingen en samenwerking met de overheid. In zijn vrije tijd heeft hij vooral in de zeilsport zijn bestuurlijke ervaring en enthousiasme mogen inzetten. Hij is voorzitter geweest van de International Cadet Class, een organisatie, die het wereldwijde wel en wee van de Cadet, een twee persoons jeugdzeilboot, bestiert. Ook was hij ondervoorzitter van de Koninklijke Roei & Zeil Vereniging ‘de Maas’.

16.In 1972 ontmoette hij Hanneke, met wie hij sinds dat jaar samen woont. In 1974 zijn zij getrouwd. In 1976 werd Leonie geboren en in 1979 Harm.

Het gezin is heel veel keren verhuisd. Ze hebben achtereenvolgens gewoond in Utrecht, Amsterdam, Bunschoten’, Naarden, Beekbergen’, Veere’, Overijse bij Brussel, Lausanne, Cadier en Keer, Haren, Amersfoort, Rotterdam, Buggenum en nu Breda.

De zeilsport was voor de kinderen van belang, omdat ze daardoor deel uitmaakten van een groep kinderen onafhankelijk van hun woonplaats. Ze begonnen serieus met zeilen op het Paterwoldse Meer bij Groningen in 1985. Dat liep volledig uit de hand en de tien daarop volgende jaren stonden vrijwel alle weekenden en vakanties in het teken van zeilwedstrijden. De eerste jaren racete Pim zelf nog met zijn J24, maar toen de kinderen zelf begonnen te sturen, was daar geen tijd meer voor. Alleen in de maanden januari en februari werd er niet gezeild, behalve als de wereldkampioenschappen plaats vonden op het zuidelijk halfrond, want dat was dan juist in die periode.

Na hun competitieve zeil carrière zijn de kinderen zeilles gaan geven op de Wijde Aa; een zeilschool, waar nog met traditionele houten 16 m2 gevaren wordt. Ze hebben daar allebei hun partner ontmoet. Leonie heeft inmiddels 2 zoons en Harm heeft er 1. Ze zeilen allebei nog veel. Harm met zijn gezinnetje op een kajuitzeiljacht en competitief met een Swan45 in een serieuze pro-am competitie. Leonie heeft met haar man en kinderen een zeiltocht van drie jaar rond de wereld gemaakt.

Dit wordt allemaal zo uitgebreid verteld om te laten zien, dat Pim het leven van vele kanten beleefd heeft en misschien niet echt ergens in een vast hokje pas. Dat maakt hem een onafhankelijk mens of misschien komt dat, omdat hij zo is, zo ongebonden wil zijn.